Legal operations não é tecnologia. É método.

Marvin Meyer/Unsplash Mercado de legaltechs  cresceu 50% entre 2022 e 2025, ultrapassando 600 empresas ativas no país

O contencioso de massa brasileiro não sofre apenas por excesso de processos. Sofre, sobretudo, por falta de método. O Brasil tem mais de 70 milhões de processos pendentes. O mercado de legaltechs  cresceu 50% entre 2022 e 2025, ultrapassando 600 empresas ativas no país. A pesquisa da FGV Direito SP mostra que legal operations ganhou espaço nos departamentos jurídicos brasileiros especialmente entre 2020 e 2024. Ainda assim, muitas empresas seguem tratando contencioso de massa como planilha, volume e reação.

O custo disso, financeiro, operacional e estratégico, cresce na mesma proporção que a carteira.

Esse é o primeiro ponto: legal operations não se confunde com tecnologia jurídica. A tecnologia pode acelerar a gestão, mas não substitui método, processo, métrica e responsabilidade pelo dado. Entender essa distinção é essencial para estruturar uma função que, quando bem desenhada, transforma o jurídico de centro de custo em parceiro de decisão.

O que é legal operations e o que não é

Legal operations é a aplicação de práticas de gestão empresarial ao departamento jurídico. Envolve a definição de processos, a medição de resultados, o gerenciamento de fornecedores externos, o controle de orçamento e a produção de dados que o board consegue usar.

Não é o mesmo que tecnologia jurídica. Tecnologia é uma das ferramentas da função, não a função em si. É possível ter uma área de legal ops altamente eficiente com pouquíssima tecnologia, desde que os processos sejam claros e os resultados sejam medidos. E é igualmente possível ter um departamento repleto de ferramentas sofisticadas que continua operando de forma reativa porque ninguém definiu como os dados gerados serão usados para tomar decisão.

No contencioso de massa, a ausência de legal ops tem uma consequência muito concreta: cada advogado decide como trabalha, cada escritório terceirizado entrega o que interpreta ser adequado, e o diretor jurídico nunca tem dado consolidado suficiente para apresentar ao CFO com precisão. O resultado é provisão calculada por
estimativa, estratégia de acordo definida por intuição e reporte ao board construído às pressas no fim do trimestre.

Por que o contencioso de massa é o ambiente onde legal ops mais importa

Em uma carteira de 10.000 processos sobre temas repetidos, a diferença entre gestão e ausência de gestão não é marginal. É sistêmica.

Sem legal ops estruturado, o que acontece é previsível: inconsistência de tese entre escritórios regionais, porque cada um defende com o entendimento do advogado local. Decisões de acordo tomadas sem critério uniforme, criando sinais de mercado que atraem mais litígios para a mesma empresa. Ausência de monitoramento de IRDRs pendentes sobre os temas mais relevantes da carteira, porque ninguém tem essa função atribuída. E relatórios de contencioso que chegam ao board com tabelas de processos ativos sem qualquer tradução para impacto financeiro ou de risco.

Legal ops no contencioso de massa não é uma conveniência para empresas grandes. É a condição mínima para que a gestão seja real, e não apenas aparente.

Como estruturar a função na prática

Legal ops não precisa começar com uma área nova, um orçamento robusto ou contratação especializada. Precisa começar com três definições que a maioria dos departamentos nunca fez de forma explícita.

A primeira é a definição de processos. Quais são os fluxos de trabalho do contencioso? Como uma nova ação entra no sistema, é triada, distribuída, defendida, monitorada e reportada? Enquanto essa resposta depender do conhecimento individual de cada advogado, o processo não existe como ativo da empresa. Existe como dependência de pessoas.

A segunda é a definição de métricas. O que o departamento mede? Taxa de sucesso por tese, por tribunal e por escritório. Custo por processo ajustado pelo resultado. Tempo médio de encerramento por tipo de demanda. Taxa de resolução extrajudicial versus judicial. Índice de consistência de tese entre escritórios. Sem essas métricas, não há gestão. Há impressão de gestão.

A terceira é a definição de responsabilidade pelo dado. Quem consolida as informações de toda a carteira? Quem cruza os IRDRs pendentes com os temas mais relevantes? Quem produz o relatório que vai ao CFO? Em departamentos sem legal ops, essa função não existe formalmente. Em departamentos com legal ops estruturado, ela tem dono, tem prazo e tem formato padronizado.

A partir dessas três definições, a tecnologia entra como acelerador, não como solução. Sistemas de gestão processual, ferramentas de jurimetria e dashboards analíticos ampliam a capacidade da função, mas não a substituem quando ela ainda não existe.

O que muda quando a função está estruturada

O impacto mais imediato é a qualidade do reporte ao board. O diretor jurídico que chega a uma reunião de comitê com três indicadores claros, exposição financeira por tese, custo médio por processo ajustado ao resultado e impacto potencial de IRDRs pendentes na provisão, está tendo uma conversa diferente da que acontece quando o
relatório é uma tabela de processos sem tradução executiva.

O segundo impacto é a capacidade de tomar decisões com dado. Acordar ou litigar deixa de ser intuição e passa a ser cálculo: probabilidade de derrota naquele juízo específico, custo total do litígio versus valor do acordo e impacto do resultado no precedente para processos futuros. Esse cálculo existe quando o dado existe. E o
dado existe quando alguém tem a função de produzi-lo.

O terceiro impacto, mais lento mas mais duradouro, é o reposicionamento do jurídico dentro da organização. Departamento que produz inteligência de risco, que antecipa impactos de mudança de jurisprudência e que demonstra quanto passivo foi evitado pela atuação preventiva não é visto como centro de custo. É visto como parceiro de decisão.

Isso não acontece por acidente. Acontece quando alguém estruturou a função que torna esse resultado possível.

*Esse texto não reflete, necessariamente, a opinião da Jovem Pan.