Falta de planejamento sucessório ameaça continuidade de empresas familiares

Apenas 11% das empresas familiares brasileiras investem em iniciativas estruturadas de sucessão, ante 64% na média global. O dado é de estudo da consultoria McKinsey com 65 companhias nacionais com receita de até US$ 500 milhões, divulgado em outubro de 2026.

O alcance do tema

A própria McKinsey estima que nove em cada dez CNPJs ativos no Brasil têm origem familiar. Um estudo anterior da PwC, de 2021, havia identificado planos formais de sucessão em 24% das empresas familiares pesquisadas.

Os números, no entanto, medem a existência de um plano, e não sua execução na prática: se o sucessor, seja ele herdeiro ou profissional de mercado, terá autonomia real para decidir. Em muitos casos, o processo é adiado pelo receio de conflitos societários, pelo apego do fundador ao comando ou pela dificuldade de separar patrimônio familiar e gestão executiva.

Conselho e gestão separados

Um dos desenhos mais recentes foi apresentado em 1º de outubro pelo grupo português Sonae, controlado pela família Azevedo. O presidente do Conselho de Administração da Sonae, Paulo Azevedo, de 60 anos, não vai se recandidatar ao cargo, e a CEO Cláudia Azevedo, de 57 anos, não pretende cumprir um terceiro mandato executivo. Ela foi proposta para presidir o conselho, e a indicação para o comando executivo é João Dolores, diretor financeiro, que não pertence à família.

A família mantém o controle por meio da holding Efanor e a presidência do conselho, onde se definem a estratégia e a supervisão da gestão. A administração diária passa a um profissional de fora.

Cláudia Azevedo deixará as funções executivas assim que o novo conselho nomear o próximo CEO. As mudanças valem para o mandato que começa após a assembleia geral de 2027.

Quando a autonomia gera atrito

Dar autonomia a um gestor externo, porém, não garante o resultado esperado. O presidente do conselho da fabricante de alimentos Marilan, Rodrigo Garla, da terceira geração da família fundadora, contou o caminho inverso em painel do Fórum Nacional de Integração Varejo e Indústria 2026, promovido pela SA+ e noticiado em 20 de outubro.

Em 2019, quando Garla assumiu a presidência do conselho, conselheiros independentes recomendaram a contratação de um executivo de mercado para comandar a empresa. Segundo ele, a autonomia dada ao profissional limitou a influência da família, e a companhia perdeu vigor. Saídas de outros profissionais, ligadas a vaidade e cultura, pesaram nos resultados.

Em 2023, Garla assumiu a gestão e encontrou, segundo ele, um cenário que não reconhecia.

A Marilan, perto de completar 70 anos, mantém hoje conselho de família, conselho de acionistas e conselho de administração. Os herdeiros foram preparados para distinguir três funções: a de acionista, responsável pela propriedade; a de conselheiro, voltada à supervisão e às decisões estratégicas; e a de executivo, encarregado da gestão cotidiana.
“Não existe um modelo, cada empresa tem que buscar o seu”, disse Garla.

Separar os papéis para garantir a sucessão

Os casos da Sonae e da Marilan mostram diferentes caminhos para separar quem é dono, quem supervisiona e quem executa. Na empresa portuguesa, a divisão foi definida antes da troca de comando. Na fabricante brasileira, foi construída depois da experiência com o executivo de mercado.

A separação de papéis também foi apresentada como referência no seminário do capítulo cearense do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), noticiado em 30 de outubro pelo Diário do Nordeste. No grupo Alyne Cosméticos, fundado há 40 anos por Paulo Gurgel, o fundador segue na presidência, e a sucessão já está definida: o diretor executivo Raul Gurgel assumirá o cargo do pai.

No setor sucroenergético, a Açucareira Quatá, conhecida como Zilor, comunicou em 30 de outubro a saída do diretor-presidente André Abboud Inserra, efetivada na terça-feira (3 de novembro). Segundo a companhia, o Conselho de Administração conduz a sucessão, e o nome do substituto será informado posteriormente.