O vendedor talentoso pode ser o maior risco da empresa

Em muitas empresas, existe sempre alguém capaz de salvar o mês.

É o vendedor que recupera uma negociação dada como perdida, retoma um cliente antigo, fecha um contrato importante nos últimos dias e entrega o resultado que parecia distante. Quando isso acontece, a reação é natural: a meta foi alcançada, a equipe comemora e a liderança respira aliviada.

O problema começa quando a empresa precisa que isso aconteça todos os meses.

O vendedor talentoso não é um problema. Pelo contrário, profissionais capazes de construir relacionamentos, compreender o cliente e conduzir negociações difíceis são valiosos para qualquer organização. O risco está em transformar essas pessoas na condição necessária para que a empresa consiga cumprir seus objetivos.

Quando poucos vendedores concentram uma parte relevante dos resultados, a empresa pode até vender muito. Mas não necessariamente construiu uma operação comercial previsível.

A crença de que vender é uma questão de talento
Ainda é comum encontrar empresas que tratam vendas como uma atividade baseada principalmente em personalidade, experiência e capacidade de improvisação.

O bom vendedor seria aquele que “se vira”, conhece muita gente, tem boa conversa e consegue fechar negócios mesmo em situações adversas. O profissional que não precisa de acompanhamento é visto como mais preparado. Já o gestor que acompanha de perto cada etapa da negociação corre o risco de ser acusado de microgerenciamento.

Essa visão produz uma consequência importante: cada vendedor passa a desenvolver seu próprio jeito de trabalhar.
Alguns criam rotinas eficientes. Outros não fazem a qualificação adequada, deixam de acompanhar propostas, não registram informações importantes ou abandonam oportunidades antes da hora. A empresa, muitas vezes, não consegue distinguir o que é uma prática que funciona daquilo que é apenas um hábito individual.

No fim, o resultado dos melhores profissionais é atribuído ao talento. As dificuldades dos demais são explicadas pela falta de perfil, pelo mercado, pelo preço ou pelo comportamento dos clientes.

Poucas vezes se pergunta se existe um processo capaz de ajudar mais pessoas a vender melhor.

A meta pode esconder o que não foi vendido
Uma equipe pode alcançar a meta e, ainda assim, ter perdido muitos negócios ao longo do caminho.

Isso acontece quando o resultado depende de uma venda excepcional, de um cliente antigo ou de uma negociação conduzida por alguém com muitos anos de experiência. O número final aparece no relatório, mas não revela quantas oportunidades foram abandonadas, quantas propostas ficaram sem retorno ou quantos clientes não receberam uma condução adequada.

Por isso, a pergunta não deveria ser apenas quanto a empresa vendeu. Também seria necessário entender como aquele resultado foi produzido.

A venda aconteceu porque havia um processo claro ou porque um profissional específico soube contornar as dificuldades? O negócio poderia ser repetido por outro vendedor? As etapas foram registradas? A empresa sabe quais comportamentos contribuíram para o fechamento?

Se não consegue responder a essas perguntas, talvez tenha alcançado a meta sem aumentar sua capacidade comercial.

O talento pode mascarar falhas de gestão
Um vendedor excepcional costuma compensar problemas que deveriam ser enfrentados pela organização.

Ele consegue identificar oportunidades com mais rapidez, conduzir reuniões sem depender de roteiros, perceber sinais que outros não percebem e manter relacionamentos construídos ao longo dos anos. Com experiência e repertório, também pode recuperar negociações que foram mal conduzidas no início.

Enquanto esse profissional entrega, a empresa tem a impressão de que sua operação funciona.
Mas, em alguns casos, ela funciona porque alguém está compensando suas deficiências.

A contratação pode ter sido feita com base apenas em uma boa entrevista. O treinamento pode ter se limitado à apresentação do produto. As etapas da venda podem não estar definidas. O acompanhamento pode acontecer apenas no fim do mês, quando já não há tempo para corrigir o que foi feito.

O vendedor talentoso consegue sobreviver nesse ambiente. A maioria das pessoas, não.

O problema é que a organização passa a acreditar que a diferença está exclusivamente no talento individual, quando parte dela pode estar na ausência de orientação, rotina e acompanhamento.

O ciclo dos heróis comerciais
Esse modelo costuma se repetir de maneira previsível.

A empresa contrata vendedores sem critérios muito claros, oferece pouco treinamento e deixa que cada profissional descubra como trabalhar. Os mais experientes ou habilidosos conseguem produzir. Os demais enfrentam dificuldades.
Em vez de revisar o processo, a liderança conclui que precisa encontrar vendedores melhores. Contrata novamente, espera que o novo profissional resolva o problema e, quando isso não acontece, atribui a falha à pessoa.

Os vendedores que permanecem na equipe também aprendem uma lição: o resultado depende de esforço individual, relacionamento e capacidade de resolver tudo no último momento.

Assim, o comportamento heroico passa a ser valorizado. Quem salva o mês recebe reconhecimento. Quem trabalha com constância, registra corretamente as oportunidades e evita problemas futuros nem sempre recebe a mesma atenção, porque seu trabalho é menos visível.

As empresas costumam premiar o momento da superação e negligenciar a rotina que poderia tornar a superação desnecessária.

O custo aparece quando o vendedor sai
A dependência fica mais evidente quando um desses profissionais deixa a empresa.

De repente, ninguém conhece profundamente os clientes que estavam sob sua responsabilidade. O histórico das negociações não está registrado. As oportunidades não têm informações suficientes. Os demais vendedores não sabem reproduzir a forma como ele conduzia as conversas.

Parte do conhecimento vai embora junto com a pessoa.

Esse risco não se limita à saída do profissional. Ele também aparece quando o vendedor está de férias, muda de função, reduz seu desempenho ou simplesmente não consegue continuar carregando sozinho uma parcela tão grande da receita.
Uma operação saudável não deve depender da memória, da agenda ou dos relacionamentos exclusivos de uma única pessoa.

Processo não é burocracia
Falar em processo comercial não significa transformar a venda em uma sequência artificial de tarefas nem retirar do vendedor a capacidade de pensar.

Um processo bem construído serve para reduzir a dependência da improvisação. Ele ajuda a empresa a contratar com mais critério, treinar melhor, definir etapas, acompanhar oportunidades e entender por que alguns negócios avançam enquanto outros ficam parados.

Também permite observar comportamentos que normalmente ficam escondidos atrás do resultado final.
O vendedor está falando com as pessoas certas? Entendeu o problema do cliente? Definiu um próximo passo? Registrou o que foi combinado? Está acompanhando a oportunidade no momento adequado? Sabe por que uma negociação foi perdida?

Essas perguntas não servem para controlar cada movimento do profissional. Servem para tornar a operação mais compreensível e permitir que a equipe aprenda com o que acontece.

O talento pode continuar sendo decisivo em muitas situações. A diferença é que ele deixa de ser um conhecimento isolado e passa a contribuir para o desenvolvimento de todos.

Uma empresa não deve depender de heróis
O vendedor talentoso pode abrir portas, construir relações e fechar negócios que exigem experiência. Mas a empresa precisa transformar essa experiência em aprendizado coletivo.

Isso começa na contratação e continua no treinamento, na execução, no acompanhamento e no gerenciamento das oportunidades. Cada etapa influencia a seguinte. Uma contratação inadequada dificulta o treinamento. Um treinamento sem aplicação não muda o comportamento. Uma execução sem acompanhamento permite que os problemas se acumulem. Um gerenciamento baseado apenas no resultado final chega tarde demais.

A meta pode ser batida por alguns profissionais durante algum tempo. Mas, sem um processo completo, a empresa continuará vulnerável e deixará negócios pelo caminho sem saber exatamente onde os perdeu.

O vendedor talentoso não é o risco. O risco é uma operação que precisa do talento de poucos para funcionar.
O talento deve elevar o padrão da equipe, não esconder a ausência de um padrão.

Flavio Moura é tradutor, intérprete e consultor comportamental DISC, com mais de 40 anos de experiência em ambientes corporativos nacionais e multinacionais. Seu trabalho conecta comportamento, comunicação e processos no desenvolvimento de profissionais e equipes. É idealizador do Processo Comportamental©.