Terceiro dia de férias e o celular não para: por que 27% dos donos têm medo de se ausentar da própria empresa?

Imagine o terceiro dia de férias. O celular vibra de novo. Uma cliente quer saber do prazo. Um fornecedor espera o seu aval. Alguém da equipe pergunta o que fazer. Você responde, porque só você sabe.

Agora troque as férias por uma semana de internação. Sua empresa continuaria de pé? Para uma parcela dos donos de pequenos negócios, a resposta não é tão simples: segundo o levantamento do Sebrae-SP de 2024, 27% dizem ficar receosos por não estar no dia a dia da empresa, enquanto 33% afirmam que a produtividade cai quando estão fora.

A ausência, nesse caso, funciona como um teste involuntário. Ela mostra quais tarefas estão distribuídas, quais informações estão registradas e quais atividades ainda dependem de uma única pessoa.

O que você sente quando se afasta?

O levantamento “O empreendedor e as férias”, do Sebrae-SP, ouviu, por e-mail, 1,2 mil donos de micro e pequenas empresas com CNPJ, entre 22 de abril e 15 de maio de 2024. Para a maioria, a pausa existe: 70% tiram férias uma vez por ano. Mas 13% não costumam sair, e 34% desse grupo estão há mais de três anos sem descanso.

Entre os donos de microempresas, 42% dizem se preocupar em ter alguém capaz de fazer o trabalho deles durante a ausência. A coordenadora de pesquisas do Sebrae-SP, Carolina Fabris Ferreira, afirma que períodos prolongados sem descanso podem indicar a necessidade de ajustes na gestão ou na estrutura do negócio.

Antes de perguntar se uma empresa está pronta para crescer, portanto, há uma questão mais básica: ela consegue continuar funcionando quando uma pessoa deixa de estar disponível?

Quando uma pessoa vira ponto único de falha

O problema não está necessariamente em ter alguém indispensável para determinada atividade. Especialistas em continuidade de negócios tratam o risco como uma questão de dependência de pessoas-chave: ele aparece quando um processo, conhecimento, acesso, relacionamento ou atividade crítica não consegue seguir adequadamente sem determinado profissional.

À medida que a empresa cresce, manter informações e tarefas exclusivamente com o proprietário pode levar à chamada “paralisia empresarial”, quando a operação fica condicionada à presença e às decisões do dono. A recomendação é registrar procedimentos, responsáveis, frequência e etapas das atividades para reduzir a dependência exclusiva do proprietário. A diferença não está em quem tem importância, mas em quem é indispensável para o funcionamento do negócio.

Se somente o dono sabe negociar com determinado fornecedor, acessar uma conta ou aprovar um pagamento, a ausência deixa de ser apenas uma questão pessoal e passa a ser uma questão operacional.

A ausência precisa ser testada

É justamente esse tipo de risco que a Gestão de Continuidade de Negócios procura identificar. A norma ISO 22301 estabelece uma estrutura para que organizações planejem, implementem, monitorem e melhorem mecanismos capazes de manter operações e recuperar atividades depois de interrupções. O regulamento é aplicável a organizações de diferentes tipos e tamanhos.

Um dos pontos centrais da norma é que planos não devem existir apenas no papel. Exercícios e testes servem para verificar, na prática, se os procedimentos funcionam, se as pessoas sabem seus papéis e se a organização consegue responder como previsto.

Para um pequeno negócio, isso pode começar de maneira menos sofisticada. O empresário pode escolher uma atividade crítica e imaginar que ficará completamente indisponível durante alguns dias. Quem atenderá os clientes? Quem terá acesso aos sistemas? Quem poderá autorizar pagamentos? Quem saberá o que fazer diante de uma exceção? O que parar durante esse exercício é uma pista de onde está a dependência.

Quando o comando muda de mãos

A história da Apple oferece um exemplo de uma empresa que precisou separar a continuidade operacional da presença do principal executivo.

Em 14 de janeiro de 2009, Steve Jobs anunciou aos funcionários uma licença médica até o fim de junho. Tim Cook ficou responsável pelas operações do dia a dia, enquanto Jobs afirmou que continuaria envolvido nas decisões estratégicas mais importantes.

Cook não era um substituto improvisado. Ele já havia assumido temporariamente o comando da companhia em 2004, durante a recuperação de Jobs de uma cirurgia, e havia se tornado diretor de operações em 2005. Em 2009, a estrutura da Apple permitiu que a rotina operacional continuasse mesmo com a ausência do CEO.

A situação foi diferente quando Jobs anunciou outra licença médica, em janeiro de 2011. As ações da Apple recuaram após o comunicado. Em agosto daquele ano, Jobs renunciou ao cargo de CEO e recomendou que o conselho executasse o plano de sucessão e nomeasse Cook.

A experiência da Apple mostra que uma empresa pode depender fortemente da figura de seu fundador sem necessariamente depender dele para cada tarefa operacional. A questão é saber quais funções precisam de sua presença e quais podem ser sustentadas pela estrutura criada ao redor dele.

O caso serve como contraste, não como modelo

A presença do dono também não é, por si só, um problema. Um empresário pode precisar estar presente para decisões estratégicas, relacionamento com clientes ou questões que exigem sua experiência. O sinal de alerta aparece quando tarefas críticas, informações básicas ou decisões rotineiras não conseguem avançar sem ele.

No fim, a pergunta das férias talvez seja mais útil do que parece: se você ficasse sete dias completamente inacessível, o que deixaria de acontecer na sua empresa?

A resposta mostra onde a presença do dono é estratégica e onde ela pode ter se transformado em dependência.