O erro de liderança que ameaça a cultura de empresas em expansão

O engajamento dos gestores no mundo caiu para 22% em 2025, nove pontos percentuais abaixo do registrado em 2022. O dado é do relatório State of the Global Workplace 2026, da Gallup, publicado em abril com dados de mais de 140 países.

Foi a queda mais acentuada entre os grupos analisados. Ela atinge justamente quem, numa empresa em expansão, traduz valores, rotinas e critérios de decisão para os recém-chegados. Quando esse elo falha, o fundador volta a ser o gargalo da operação, concentrando decisões, cobranças e conflitos que deveriam ser resolvidos pela liderança direta.

No Brasil, o quadro é menos crítico, mas segue na mesma direção. O país tem 32% dos trabalhadores engajados, acima da média global de 20%, e entre os gestores brasileiros o índice é de 38%, também acima da média mundial, porém em queda.

A Gallup estima que o baixo engajamento custou cerca de US$ 10 trilhões à economia global no último ano, o equivalente a 9% do PIB mundial. Nas organizações que a consultoria classifica como referência em boas práticas, 79% dos gestores estão engajados, quase quatro vezes a média global.

Sem o dono em todas as conversas

O engajamento não mede diretamente a cultura de uma empresa. Mas ajuda a entender um mecanismo descrito por empresários que passaram por expansão acelerada. Enquanto o negócio é pequeno, o comportamento esperado é transmitido pela convivência com o fundador. Com mais unidades e contratações, essa tarefa passa para os líderes intermediários.

“Quando a empresa cresce, você não consegue mais estar em todas as conversas”, disse o fundador das redes Selfit e Face Doctor, Nelson Lins, à revista Mundo RH, em 4 de outubro. Para ele, a cultura precisa aparecer em decisões concretas, como contratações, escolha de líderes e trato com clientes e equipes. Sem isso, cada nova unidade tende a operar com referências próprias.

Quando a cultura é imposta

O risco ficou explícito no caso do Grupo Peruzzo, rede de supermercados gaúcha com 33 anos de história. O relato foi feito em painel do Fórum Nacional de Integração Varejo e Indústria 2026, promovido pela SA+ em São Paulo e noticiado em 20 de outubro.

Após conflitos entre sócios, o grupo contratou executivos de mercado para profissionalizar a gestão. Segundo a empresa, eles não conheciam a cultura da companhia e tentaram impor a própria. O fundador Lindonor Peruzzo reassumiu a liderança, o executivo deixou o cargo e a operação voltou ao ritmo anterior.

Para Peruzzo, o problema foi de alinhamento, e não de competência. Ele comparou a situação a administrar uma loja em Bagé (RS) como se estivesse em São Paulo, ou o contrário.

Promover de dentro ou buscar executivos no mercado?

Algumas empresas protegem a cultura priorizando profissionais que já fazem parte da organização. O Grupo Vilarejo de Hotéis informou em maio que sua expansão é acompanhada pela formação de líderes internos, para replicar o que a empresa chama de jeito Vilarejo de atender.

Segundo o CEO do Grupo Vilarejo de Hotéis, João Mello, levar pessoas que já vivem a cultura para as novas unidades é a forma mais consistente de crescer.

A escolha entre promover profissionais da própria equipe e contratar executivos do mercado envolve desafios distintos. A promoção interna favorece a continuidade dos valores e práticas da empresa, mas pode limitar o acesso a competências técnicas necessárias à expansão.

Já a contratação externa permite incorporar novos métodos de gestão, mas exige um processo de integração para que os profissionais compreendam a cultura existente e consigam atuar de acordo com ela.

No Grupo Peruzzo, executivos contratados comandam hoje outras áreas do grupo, e só pai e filho representam a família na operação. O diretor executivo Lindonor Peruzzo Júnior, com quase 30 anos de empresa, se prepara para assumir o comando, em um processo de sucessão conduzido com apoio de um professor e de um psicólogo.